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大单品品牌的五个理论创新
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在企业经营的过程中，大部分的企业家都知道产品的重要性，他们不仅从意识上懂得这个道理，而且从实践上也是这么做的。但是产品在企业的经营活动中到底有多么重要，还没有一个非常清晰的认识。此外，到底应该如何打造强势大单品品牌，在打造大单品品牌过程中，应该遵循哪些游戏规则，注意哪些事项，大家还不得而知。在此前的中国营销理论和实践过程中，关于大单品品牌的研究和实践，总体上还处在比较初级的水平上，据了解，还没有一个系统的理论体系来指导企业如何来打造强势的大单品品牌，直到《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》的出现。全面而深刻的解读：中国即将进入到真正的品牌时代，在品牌时代，中国企业应该如何打造强势的大单品品牌，这种打造，主要包括“两个创造”、“五个聚焦”、“五个裂变”、“五个聚变”等核心内容。这本书是沈志勇十余载营销实践和品牌理论研究的沉淀和总结之作，倾注了真诚和汗水。书中很多观点，一是很新颖，是沈志勇在十余载营销实践和品牌理论研究过程中总结提炼出来的观点。二是书中的观点具有深刻性。全面系统的阐述了企业围绕大单品品牌，如何创立、如何培育、如何爆发以及如何保持大单品品牌的长寿，以细腻易懂的笔触表达非常深刻的道理，便于目标读者消化吸收和运用。三是书中的观点，对于那些立志打造强势大单品品牌的企业经营者们和管理者们，具有现实的指导意义。在此前，市面上还没有一套完整而系统的理论来指导企业如何打造强势大单品。此书是第一例。相信会给企业经营者和管理者们带来更多的灵感和效益。那么，《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书，有哪些主要的理论创新点呢？、第一次系统化提出“大单品运作体系”大单品这个概念，此前有人提出来过，但是，都只是只言片语，并没有坐下来沉下心像《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》这么系统而深刻的研究、提炼和总结归纳。在该书中，不仅仅提出了大单品这个概念，而且把它作为一项重要的研究课题进行深入而全面的体系创建研究。该书完完整整的阐述了战略大单品概念。所谓“战略大单品”，是相对于常规的战术性的产品而言的。既然称之为“战略大单品”，它的战略性体现在哪里呢？战略大单品的诞生和提出，不是为了企业战术性的目的，而是为了企业战略性的经营目的。不是为了企业战术性目的而推出，体现在它既不是为了简单的市场细分，也不是为了丰富企业的产品线，更不是为了阻击对手，而是为了迎接一种新的消费需求结果改变的战略目的而诞生，是为了创造一个新市场而诞生，为了创造一个新品类而诞生。它的战略使命，是为了成为新市场的王者，成为新品类的代表性品牌，成为自己品牌做大做强的核武器，成为满足消费需求结果性改变的主力产品。因此这个“战略单品”，就不能用我们常规所讲的明星产品、核心产品、跑量产品、形象产品、阻击产品这些概念来概栝了。它的内涵和使命，要远远高于这些产品概念。而且，本书还第一次对如何创造大单品、培育大单品、引爆大单品、大单品如何长寿的整个大单品创建过程，创造了一套运作体系和方法集。、为中小企业与中大型企业量身定制的品牌创建体系《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》系统的提出了品牌创建的全过程。包括两类企业。一类是中小企业，他们寻找机会做大，主要包括如下一些阶段：在战略大单品创立阶段，主张“一个提价”和“两个创造”，所谓“一个提价”，主要内容是指战略单品创造出来之后，企业的第一个任务就是，要为战略单品制定新的品牌架构和提升产品价格。其核心内容包括“新品类，高价格”、“新品类，新架构、提高价”模式。所谓“两个创造”，一是做一个机会主义者，创造战略单品，二是“九个一”，创造战略单品产品力。在战略大单品的培育阶段，主要核心解决方案是“五个聚焦”：聚焦单品突破、聚焦战略单品动销、聚焦根据地市场、聚焦根据地渠道、聚焦能人经济。在战略大单品的爆发阶段，主核心解决方案是“五个裂变”：裂变大品种、裂变大传播、裂变营销模式、裂变外延内生双重增长、裂变营销管理体系。另一类企业是大中型企业转型升级做强，即追求大单品的持续做大与品牌的长寿。在这个阶段主要的解决方案是“五个聚变”：聚变大单品持续管理、聚变品牌核心价值、聚变品牌附加价值、聚变品牌延伸、聚变大单品运营系统。强势品牌的根源。那些百年强势品牌的背后，无一例外不是拥有自己的战略大单品，他们的经营，无一不回归到产品的本质：大单品制胜。世界上的百年品牌，都是源自于大单品决胜和对品牌核心价值的坚守。长寿大单品与品牌核心价值，是百年品牌这枚硬币的两面，任何一面都不能缺少。第一，百年品牌需要百年产品的支撑。没有长寿的大单品，就没有长寿的百年品牌。当战略大单品由做大进入到追求长寿阶段的时候，企业与企业之间的竞争，不再是散兵游勇之间的竞争，不再是众多小品种之间的竞争，而是已经变成大单品对大单品之间的、球星队球星的、将军对将军的对决。决胜大单品的规模与长寿，成为行业顶级企业之间较量的焦点。狭路相逢，大者胜。能够在大单品规模和寿命方面胜出的企业，才能有资格进入百年品牌的竞争序列。第二，品牌核心价值是品牌的灵魂。没有清晰有力的、坚持百年的品牌核心价值，就没有长寿的百年品牌。没有灵魂的人，不可能有美好的人生；没有灵魂的品牌，不可能成为百年品牌。品牌核心价值是达成产品的重复购买和品牌忠诚度的关键。与几个较轻的原子核聚合成一个原子核的核聚变一样，大单品的长寿化培育和品牌核心价值的持续经营聚合成的长寿品牌，会爆发出比核裂变强大倍的巨大的能量。、第一次系统化提出品牌的创建，是依靠产品品牌+渠道市场+团队的架构进入品牌消费时代，这是时代的最强音。我们的企业，准备好了吗？答案是：没有。现实情况是，中国企业对创建品牌有太多的片面的认知。照抄照搬西方的品牌建设理论，比如理论、品牌形象论、品牌定位理论、品牌识别论、品类创新论，等等。这些品牌理论在中国这种国情下都有用武之地。因为中国国情的发展中国家的特点、多层次、立体化和极度丰富，导致任何一种西方的品牌理论都能找到它的用武之地。与此同时，任何一种品牌理论在中国都有它水土不服的地方。拿着一种理论去包治百病的行为，与瞎子摸象无异，是犯了典型的以偏概全、以点代面、以果推因、贪天之功为己有的毛病，使得中国遍地都是那种片面的、被人为神话了的、不准确的、容易误事的品牌理论。在《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书中，对品牌创建理论进行了一个综合复盘，全面的总结提炼全新的品牌创建体系。提出了品牌不仅仅是形象，不仅仅是，不仅仅是定位，不仅仅是广告，也不仅仅是识别理论，等等。笔者认为，品牌创建是一个系统工程，是依靠产品+品牌+渠道+市场+团队这几个要素来完成的。比如品类创新，品类创新只是创建品牌的起点，是使得一个产品有了成为一个品牌的可能。但是，从品类创新的起点，到品牌真正能够代表一个品类，其间所要做的工作，并不仅仅是品类创新那么简单，它需要一个从设计到产品、品牌、市场、渠道、团队、终端、附加价值和运营管理的综合性系统来完成。品牌创建是一个系统，是一个体系，而不是单点。品牌创建是系统，不是单点品牌创建理论，长期以来被各种单点的理论所蛊惑，人云亦云，不一而足。在《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书中，作者博采众长，兼收并蓄，第一次提出了品牌创建理论不是单点，是系统，是大单品核心价值+营销模式共同作用的结果。品牌创建是一个系统工程，是依靠产品品牌+渠道+市场+团队这几个要素来完成的。5、中国特色的品牌创建理论：大单品核心价值营销模式要想创建中国人自己的百年品牌，必先创建中国人自己的品牌理论。创建中国品牌，需要中国式模式。我们必须反对唯洋品牌理论主义，反对吃洋大人的口水；中国企业家要有制度的自信、理论的自信、实践的自信和中国文化的自信。植根本土，构建我们中国人自己的品牌理论与品牌创建实践。与马克思主义中国化一样，任何洋品牌理论，必须使之中国化，方才有效。在中国企业实际的品牌建设中，常有完全照搬外国经验而不顾中国国情的事例发生，很多企业在品牌建设中，言必称定位，行必仿可口可乐。这让人痛心。可以这样讲，20年前，中国企业家不学西方的品牌理论，那是无知；年后，还只学西方品牌理论，那就是无能了。“一方水土养一方人”，中国企业要构建具有中国特色的品牌创建理论，必须先研究中国的消费特色；要研究中国的消费特色，必须先研究中国的市场特色；要研究中国的市场特色，必须先研究中国的国情特色；要研究中国的国情特色，必须先研究中国的人文特色。只有这样，从中国的消费特色、市场特色、国情特色和人文特色入手，研究中国市场和中国品牌的发展模式，根据模式做出正确的资源配置，才能最终创造出适合大多数中国企业的品牌创建策略与理论。中国的企业，必须走一条“品牌建设中国化”的道路，因为中国市场和中国的品牌建设，与国外有天壤之别，自有一套“中国特色”。“中国特色的品牌创建模式”，就是“大单品品牌创建模式”。未来是大单品制胜的时代。创造中国人自己的强势品牌，从培育大单品开始。品牌的创建过程，就是大单品的创建做大的过程，没有强势大单品，就没有强势的品牌。而要培育大单品，就需要耕耘好中国式品牌创建的三大核心模块——大单品、营销模式、品牌核心价值。下一个十年，将是真正创建强势品牌的十年。中国企业到了真正创建品牌的阶段，进入到了品牌核心价值建设阶段。品牌核心价值，是品牌几十年如一日之所以能够生存和区别于其他品牌的关键所在。没有核心价值的品牌，就像人没有了灵魂。没有核心价值，就没有百年品牌。营销模式，是将品牌核心价值传递给消费者的价值交付环节，是做大大单品的重要手段。没有有效的营销模式，就没有大单品的爆发；没有有效的营销模式，品牌核心价值的交付环节就会塌陷。营销模式当中最核心的，就是渠道模式。渠道分销的密度、渠道的到达率和有效率，在地大物博的中国大地，是营销的关键环节。中国企业在产品交付环节，是存在巨大的利润池的。改革开放30多年以来，中国企业如果说有了很多的进步的话，主要进步就在于，中国企业出于对本土消费者的消费习惯和对本土市场的深刻理解，在产品交付环节建立了竞争优势。在可预见的长远的将来，中国企业仍然可以在产品交付环节即渠道分销环节挖到更多的利润池。 |
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