保健品销售模式设计
前言
中国企业近些年迅速发展，但营销模式仍然存在很多问题，主要表现在过分强调实战和经验，未在理论的知道下进行研究，也未在理论上进行总结，在营销过程中出现了很多问题：如渠道商的规范管理、企业营销队伍的激励与约束、资金和产品控制等。所以虽然有些保健品公司在短短几年内创造出不可思议的销售奇迹。面对国外强大竞争介入的威胁、消费者消费理性增强以及近几年出现的消费者对保健品的信任危机的市场环境下，要求国内保健企业必须建立有效的销售系统、建立和完善的销售管理体系以及树立良好的企业形象，以适应市场的发展，使企业走上良性循环的轨迹。

本方案借鉴消费品行业的营销模式和策略，参考了国内一些知名企业的营销管理方式，如娃哈哈、红桃K、维存、至中和五加皮、安利还有宝洁、丝宝、养生堂等公司的销售管理系统，结合营销理论对其进行剖析，探讨销售系统的设计和建立。

按照经典营销理论的描述，一个完整的销售系统的建立至少应该包括五个方面的内容：

1. 销售模式的设计和建立
2. 营销组织的设计和建立
3. 市场拓展系统的建立
4. 市场维护系统的建立
5. 物流、资金流、信息流系统的建立

下面分别从五个方面来讨论保健品的销售模式

第一部分??? 公司模式的选择和营销组织的建立

在消费品和保健品行业主要出现了这样一些销售模式：代理制、买断制、直营制、经销式、助销式和直销式。这些销售模式主要是从其销售渠道的层级以及其厂家和商家职能分工上进行区分。

第一节??? 助销制销售模式

助销，是一种先进的销售管理方式，为达到终端营销网络覆盖、实现销售增长目的，厂方通过投入由厂方人员控制的人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售。它不是以管理内部职员为目的，而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。助销，是一种完善客户服务，强化市场开发管理的渠道运作理念，是在直营体系和经销体系的基础上发展起来的先进的销售管理模式。助销理念，在跨国消费品类公司（如宝洁）的中国市场渠道运作过程中广为采用。

1. 助销模式特征

1. 派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理事务

无论是新开发市场，还是较成熟市场，至少派驻一位厂方代表（职务为城市经理或地区主管）是公司开发管理市场的前提条件。大公司开发市场特别注意终端网络的组建与控制。从与经销商谈判、销售小组管理、客户定单回款、价格协调控制，到促销活动安排，卖场陈列买位、新品上市铺点等，这些都需要厂方代表长驻当地，及时处理，实现公司对终端网络控制。

1. 组建经销商下属销售队伍或理货队伍

一种是组建经销商下属的专营小组（或品牌小组），小组人员的职责是全面承担专项产品的订货、回款、陈列等事项。根据合作协议，专营小组的工资、奖金、办公费用、差旅费等，厂商双方按一定的比例分担。多数情况下，厂方承担专管小组的奖金，工资由经销商支付，办公费、差旅费则由依据销售额提取的经费中开支。总之，厂家一个原则是，以尽可能少的费用，达到由厂方代表全面控制管理专营小组的目的。
另一种形式是组建办事处理货队伍。如旺旺、大大、顶新、今日等食品或保健品公司，厂方派驻代表一般通过组建办事处及理货队伍来支持经销商销售。办事处除日常行政文书与各地经销商协调联络外，最重要的职责是管理理货队伍。理货队伍主要职责是协助各地区域内的经销商进行铺货、补货、陈列及POP广告张贴等工作。

1. 提供专业销售培训

跨国公司特别注重销售人员的培训，宝洁、强生、联合利华、高露洁等公司内专门设有销售培训部。培训部一方面培训厂方代表，更多精力花在培训专营及理货队伍上。一般培训“如何演示销售议案”、“如何建立自信心”、“新产品上市”、“谈判技巧”、“销售异议处理”等等。

1. 提供进场费，陈列费等系列支持

由于卖场空间陈列资源有限，大多商场或超市在新产品进场时需收取进场费，需要特别陈列及指定位置的，还需要陈列费、买位费。经销商一般不承担这些费用。若没有这些费用支持，经销商就很可能放弃这些大网点的铺货。在助销理念的指导下跨国公司豆油专项费用，用于产品进场、陈列、买位。

1. 公司设立市场部（企划部、营销中心）全面保障助销理念的实施

市场部是企业营销的大脑，其常规职责除了媒介广告、促销安排外，助销人员派驻、销售培训、费用支持等，都需要市场部来计划。许多公司专设有客户经理、渠道经理、品牌经理、市场推广经理，目的在于通过这些各有专长的经理人员，做出助销各项决策，构成专业组织体系的保障。

1. 公司提供各类实物赠品支持销售

公司与经销商在协议中规定，赠品所有权归公司，由厂方代表全权负责。其目的在于确保厂方对赠品的全面控制，真正用在鼓励客户进货，联络感情，争取零售人员推荐以及消费者促销方面。
综合上述，助销理念下的销售，不再是个人孤军奋战，而是团队协同作战，不仅仅有利于提高业绩，更有利于销售综合体系的完善。

1. 助销制销售模式优点

1. ****限度控制销售终端。通过运用助销理念，在厂家代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下，厂方控制市场的无形之手，直接伸到了零售终端。
2. ****限度管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍，零售终端控制在厂方手中。
3. ****限度地利用了经销商资源，引起经销商对厂方品牌重视。由于有效地利用了经销商的人员、资金及网络，节省厂家经营成本，加快市场开发步伐，达到与直销相媲美的效果。由于厂方派驻代表的不断沟通，加上理货小组的全面配合，经销商在其经销品种中很重视该项产品销售。
4. 与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销。

运用助销理念开发市场，经销商可以节约销售成本，业务人员可以接受厂家的培训，提高业务素质和能力，与厂家既分工又合作，共同开发管理市场。厂商双方着眼于长期发展、整体利益，从而达到一种高度的默契。

1. 助销制模式缺点

1、并不是所有厂家均适合助销理念。比如生产资料行业、高科技行业、耐用消费品行业就不宜采用。概括地说，具备以下两项条件的厂家最适合采用助销理念开发管理：
市场一? 消费者购买的点是就近购买、随意性强、购买频率高。相应厂家对铺点、陈列的要求也高。
市场二? 厂家需具备一定规模、一定实力。虽然运用助销理念开发市场，成本远低于直营，但各类人员薪金、津贴、市场支持等各项费用开支却也不菲。
2、厂方派驻代表掌控经销商及市场能力的问题。一方面由于厂方代表本身的谈判、管理沟通等能力问题。另一方面厂商代表素质问题。有些厂商代表如为搞好与经销商的关系而牺牲了公司的利益，出现专营队伍不专营、市场支持费用不到位、销售赠品被截流等现象，既造成厂家市场资源的浪费，又达不到控制市场的目的。

1. 防范措施

1. 委派的厂方代表需要有较强的谈判与控制能力。
2. 实行岗位轮换制。
3. 厂家上级经理及相关部门应经常到区域市场检查工作。

1. 助销制厂、商在市场的主要职能分工和营销流

图1-3??? 助销制销售模式中的厂、商的主要职能分工