如何制定竞争战略与战术
企业制定竞争战略实质上就是竞争战略的选择过程，是基于大量客观信息的主观决策选择。各种备选战略并非出于突如其来的奇想，而是来自于企业的任务、目标和内外部分析。这些战略应与以往曾行之有效的战略相一致，或者就是建立在以往战略的基础上。 战略方法的制定可以综合于三阶段的决策系统中。 第一阶段：信息输入阶段系统内容如下： 一、对外部因素评价：
此方面主要帮助企业战略家们归纳、评估经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息；
方法为：外部因素评价矩阵法（extemal facter evaluation）
步骤如下：
1、排列出在外部分析过程中确认的外部因素。（总数在10—20个间）包括影响企业和其所在行业的各种机会与威胁；2、赋予各因素加权分，数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业竞争中取得成功的影响的相对大小性。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。且，所有因素的权重总和必须等于1。 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1—4分；“4”为反应很好，“3”为反应超过平均水平，“2”反应平均水平，“1”则代表反 应很差。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 一个企业无论在外部因素所包含的关键机会与威胁数量多少，它所能得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0。平均总加权数为2.5。总加权数为4.0反映出企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而总加权分数为1.0则说明公司的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
二、竞争态势分析
是用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。
竞争态势分析的因素包括内部和外部两方面问题，分析结果只会表示出企业的竞争优势与劣势，不被分作机会与威胁。
竞争态势的关键分析因素有：市场份额、价格竞争力、财务状况、产品质量、用户忠诚度、品牌知名度、广告促销等等，而分析对象则为本企业及市场1号竞争者与2号竞争者。
竞争态势的分析法可同样使用外部因素分析评分，权重和总加权分。在竞争态势分析中，不能仅仅因为某一企业总得分高于另一企业的总得分，更认为高者强。因为数字不是万能的，它表面上的精确性往往给人带来错觉，我们分析的目的是通过数字反映公司的竞争优势，便帮助我们进行决策。
三、内部因素评价：
1、内部因素分析评价的问题：
管理：
A、公司是否确定了战略管理思想？
B、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？
C、管理者是否很好地进行了授权？
D、企业的奖励和控制机制是否有效？
等等；
市场营销：
A、企业的市场细分是否有效？
B、企业是否拥有高效的销售队伍？
C、企业是否进行市场调查？
D、产品质量、用户服务是否良好？
等等；
财务：
A、是否可以筹集到所需资金？
B、财务比率分析表明企业的财务优势与劣势为何？
C、企业的资金预算程序是否有效？
D、财务管理者的质素如何？
等等；
生产：
A、原料、配件的供应是否可靠、合理？
B、生产设备、工具及环境是否处于良好状态？
C、质量管理控制是否有效？
D、企业是否拥有足够的技术能力？
等等
研究与开发：
A、企业的研究、开发人员是否胜任？
B、研究与开发资源是否得到有效配置？
C、是否有与其他部门的良好沟通能力？
D、当前的产品在技术上是否有竞争力？
等等
计算机信息系统
A、信息系统中的数据是否定期更新？
B、企业战略家是否熟悉竞争公司的信息系统？
C、信息系统是否便于使用？
D、各功能领域的管理者是否都及时向信息系统输入信息？
等等
2、内部因素分析步骤法：
（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10—20个内部因素，包括优势和劣势两方面。
（2）给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在行业中成败影响的相对大小。所有权重之和等于1.0。
（3）为各因素进行评分。1分代表重要劣势，2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势。评分以公司为基准而权重则以行业为基准。
（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
此阶段概括了制定战略所需输入的基本俯信息。要求战略家在制定过程的早期将主观观念定量化。同时在过程中需要良好的直觉性判断。
第二阶段：为“匹配阶段”——
此阶段使用的五种技术：
一、 劣势——优势矩阵（SWOT）——威胁——机会是帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具；SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。考察关键外部及内部因素是建立SWOT矩阵中最困难的部分，它要求有良好的判断，而且不存在一种****的匹配。
1、优势——机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势并利用企业外部机会的战略。当企业存在重大劣势时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。
2、劣势——机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部劣势点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的劣热点妨碍着它利用这些外部机会。
3、优势——威胁（ST）战略，是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。在很多行业中，竞争公司模仿本公司的计划、创新及专利产品，构成对企业的一种巨大威胁。
4、劣势——威胁（WT）战略，是一种旨在减少内部劣势点同时回避外部环境威胁的防御性技术。实际上，这种公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。
5、建造SWOT矩阵的步骤：
（1）列出公司的关键外部机会；
（2）列出公司的关键外部威胁；
（3）列出公司的关键内部优势；
（4）列出公司的关键内部劣势；
（5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入；
（6）将内部劣势与外部机会相匹配，并记录得出的WO战略；
（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略；
（8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录WT战略。
此阶段中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，但并不是所有在SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。